Innovationen mediengestützt, global verteilt, kollektiv über das Internet zu suchen und zu finden, wird dieses klassische Modell jedoch zunehmend herausgefordert. Unternehmen gehen daher heute dazu über, Teile ihrer internen Innovationsprozesse für Externe zu öffnen. Open Innovation bedeutet, sich von dem klassischen Innovationsprozess abzuwenden und ihn als einen vielschichtigen offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft, zu sehen. Diese Öffnung für externen Input schafft viele neue Potenziale. Unternehmen, die ihre Innovationsprozesse öffnen, um weitere Akteure einzubinden, zielen insbesondere auf die Integration von Externen: Kunden, Lieferanten, Wertschöpfungspartner, Mitglieder von Universitäten und Forschungsinstitutionen. Vor allem aber ist noch eine weitere Gruppe wichtig: nämlich die Mitarbeiter des Unternehmens, die zwar außerhalb der offiziell mit Innovationsaufgaben befassten Gruppe der Kerninnovatoren arbeiten, dennoch aber über genug Bedürfnis- und Lösungsinformation verfügen, um als Innovatoren aktiv werden zu können und dies aus Überzeugung, Neugier, Eigeninitiative und Interesse an der Zukunftsentwicklung des Unternehmens und seiner Leistungsangebote auch werden. Solche „peripheren Innovatoren“ gab es schon immer. Dies illustriert beispielsweise die faszinierende Geschichte der Erfindung des Bubble Gum im Jahre 1928 durch Walter Diemer in der Fleer Chewing Gum Company in Philadelphia. Walter Diemer arbeitete nicht etwa als Innovator bei Fleer, sondern als Buchhalter. In seiner Freizeit aber experimentierte er mit neuen Kaugummi-Rezepten. 1928 war dann Bubble Gum, der Kaugummi mit den für ihn charakteristischen Kaugummiblasen, geboren und wurde zur weltweiten Erfolgsgeschichte. Die Bubble- Gum-Story verdeutlicht: Nicht nur Kunden und Nutzer eignen sich als Innovatoren, weil sie einen Wissensvorsprung in Bezug auf Bedürfnis- und Nutzerinformation gegenüber internen Innovatoren aufweisen und häufig außergewöhnliches Engagement und Motivation zur Innovation mitbringen. Auch und gerade Mitarbeiter in der Breite des Unternehmens eignen sich zum Innovator, weil sie die Produkte, Prozesse, Services und Strategien ihres Unternehmens kennen. Periphere Innovatoren im Unternehmen – also Mitarbeiter aus nicht offiziell mit Innovation befassten Unternehmenseinheiten – innovieren zwar seit jeher aus Eigenmotivation, sind jedoch häufig kaum oder nur am Rande explizit in das Innovationsgeschehen eingebunden. Meistens dominiert das Instrument des betrieblichen Vorschlagwesens als offizieller Innovationskanal für Mitarbeiter. Dass alle aufgezeigten Innovatorengruppen heute jedoch weithin nicht in eine gemeinsame Innovationsstrategie eingebunden sind und auch nicht durch gemeinsame oder geeignet abgestimmte Methoden und Werkzeuge unterstützt werden, bildet ein zentrales Hemmnis für die Innovationsfähigkeit von Organisationen. Fünf Werkzeugklassen, die den Trend zur Open Innovation unterstützen und vorantreiben, sind zentral: Innovationswettbewerbe, Innovationsmarktplätze, Innovations-Communitys, Innovations-Toolkits sowie spezielle Inno- vationstechnologien. Ihre Entstehung, Fortentwicklung und Verbreitung gründet sich insbesondere auf Elemente von Social Software im Web 2.0. Innovationswettbewerbe schreiben Preise für spannende Innovationsprobleme aus. Sie erlauben die Einbindung von Innovatoren weltweit zu festgelegten Kosten. Für den Erfolg ist Aufmerksamkeit ein zentraler Faktor, um vielversprechende Innovatoren als Teilnehmer zu gewinnen. Innovationsmarktplätze sind virtuelle Orte, an denen Angebot und Nachfrage zusammentreffen. Sie werden über webbasierte Plattformen realisiert, auf denen einerseits Innovationssucher (typischerweise Unternehmen) Innovationsprobleme ausschreiben und andererseits Innovationslösungsanbieter (typischerweise Einzelinnovatoren oder Innovatorenteams) konkrete Lösungskonzepte für diese Probleme vorschlagen. Einer der bekanntesten und etabliertesten Innovationsmarktplätze ist Innocentive, der bereits im Jahr 2001 von Eli Lilly gegründet wurde. Als Intermediär bündelt Innocentive Innovationswettbewerbe über die Grenzen von Unternehmen, Branchen und Märkten. Innovations-Communitys ermöglichen Innovatoren, mit Gleich- gesinnten gemeinschaftlich Ideen zu entwickeln, zu diskutieren und Innovationen voranzutreiben. So unterstützen sie als Innovationswerkzeug die gemeinsame Entwicklung und Fortentwicklung von Innovationskonzepten. Innovations-Toolkits bieten eine Entwicklungsumgebung, in der Nutzer Schritt für Schritt konkrete Innovationslö- DIFFUS QUERDENKER 67

Page 1
Page 2
Page 3
Page 4
Page 5
Page 6
Page 7
Page 8
Page 9
Page 10
Page 11
Page 12
Page 13
Page 14
Page 15
Page 16
Page 17
Page 18
Page 19
Page 20
Page 21
Page 22
Page 23
Page 24
Page 25
Page 26
Page 27
Page 28
Page 29
Page 30
Page 31
Page 32
Page 33
Page 34
Page 35
Page 36
Page 37
Page 38
Page 39
Page 40
Page 41
Page 42
Page 43
Page 44
Page 45
Page 46
Page 47
Page 48
Page 49
Page 50
Page 51
Page 52
Page 53
Page 54
Page 55
Page 56
Page 57
Page 58
Page 59
Page 60
Page 61
Page 62
Page 63
Page 64
Page 65
Page 66
Page 67
Page 68
Page 69
Page 70
Page 71
Page 72
Page 73
Page 74
Page 75
Page 76
Page 77
Page 78
Page 79
Page 80
Page 81
Page 82
Page 83
Page 84