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Erfolg Ausgabe September/Oktober 2017

20 Unternehmenssteuerung KMU in Not - was tun? (Teil 1) Sind Tausende Konkurse pro Jahr unumgänglich? Gary Friedman, dipl. Ing. Maschinenbau und Betriebswirtschaft, KMU-Unternehmer, Inhaber mehrerer Patente, Erfinder der basic»Leadership-Methode, deren Verbreitung in Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Gewerbeverband (SGV) er vorantreibt. Gründer der basic»Leadership Akademie. Ausgezeichnet mit dem «Honorary Ambassador Award 2006» der «IDEE SUISSE» für sein Lebenswerk. Zu viele Unternehmen schliessen unnötig, weil ihnen a) die falsche Diagnose gestellt wird und b) sie folglich mit der falschen Medizin behandelt werden. Fehlende Liquidität ist zweifelsohne eine Notlage für das Unternehmen. Die Schwierigkeit Materialeinkäufe zu tätigen, Löhne pünktlich zu zahlen, Mahnungen der Gläubiger in den Griff zu kriegen, Besuche des Betreibungsbeamten zu verhindern etc., sind tägliche Herausforderungen für die Unternehmerschaft. Haben wir ein Liquiditätsproblem? Es gibt verschiedene Gründe, die ein KMU in Schwierigkeiten bringen können. Ungenügende Rentabilität, Fehlinvestitionen, Markteinbrüche, Debitorenverluste, persönliche Schwierigkeiten mit Partnern oder privat sind nur einige der möglichen Auslöser der Krise. Die Probleme, die einen in Schwierigkeiten geratenen Unternehmer pausenlos beschäftigen und ihn an der produktiven Tätigkeit hindern, sind: – Druck der Kreditoren, ggf. Betreibungen, Pfändungen etc. – Schwierigkeiten bei der Materialbeschaffung – Schwierigkeiten im Verkauf wegen geschädigten Ruf – Schwierigkeiten mit den kreditsprechenden Banken – Schlaflose Nächte In dieser Lage gleicht der Unternehmer einem Hochstabspringer, der mit einem Rucksack (Altlastenrucksack) auf dem Rücken die Latte überqueren möchte. Ein unmögliches Unterfangen, wenn man bedenkt, dass er gegen Mitanbieter antritt, die keinen Rucksack auf ihrem Rücken tragen. Was tun? Die Bilanzsanierung Eines ist klar: Wenn eine Firma in Not geraten ist, sei es wegen Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit, muss sie saniert werden, sonst wird sie liquidiert. Sprechen wir von einer Sanierung ohne nähere Bezeichnung, so ist in der Regel die Bilanzsanierung gemeint. In Wirklichkeit wird nicht die Firma saniert, sondern deren Bilanz, und zwar ausschliesslich zum Schutz der Gläubiger. Die Sanierung kann gerichtlich (gerichtlicher Nachlass und / oder Stundung) oder aussergerichtlich erfolgen. Für eine Bilanzsanierung braucht es in der Regel Geld. Im Kleinunternehmen ist das häufig die letzte Reserve. In anderen Fällen «verkauft man dem Teufel seine Seele», um das Geld aufzutreiben. Da stellt sich natürlich die Frage nach dem Nutzen. Warum sollte es plötzlich besser gehen als vor der Bilanzsanierung? Was hat sich grundsätzlich geändert, ausser dass man für eine Weile etwas Ruhe vor den Gläubigern hat, weil sie mit dem eingebrachten Geld zumindest teilweise befriedigt wurden? Schützt uns etwa die sanierte Bilanz vor der nächsten Katastrophe? Ausgabe 9/10 / September / Oktober 2017 / ERFOLG Der geschilderten Sanierungsmethode liegt die Annahme zugrunde, dass eine sanierte Bilanz auch die operative Lage des Unternehmens wesentlich verändert. Zum Teil ist das sicher zutreffend, denn allein die frei werdenden Energien können die Voraussetzungen für den Erfolg verbessern. Es darf jedoch nicht ausser Acht gelassen werden, dass der der Bilanzsanierung vorangegangene Leidensweg seine Spuren hinterlassen hat, die sich nicht innert kurzer Zeit beseitigen lassen. Es kommt dabei sehr darauf an, was zu den Liquiditätsproblemen geführt hat, und ob die Ursachen der Notlage durch die Sanierung beseitigt werden konnten oder ob die Bilanzsanierung einfach eine (im Übrigen sehr teure) Symptombekämpfung war. Ausser- dem vollzieht sich eine Bilanzsanierung oft durch Massnahmen, die weder Geld bringen noch sonst auf das operative Geschäft wirken. Was tun? Das Erwägen von Alternativen Es gilt, zwischen einer Bilanzsanierung und einem Turnaround zu unterscheiden. Die Rückfälle, die im Anschluss an vorgenommene Bilanzsanierungen erfolgen, sind ein Beweis dafür, dass hier oft zu wenig differenziert wird. Die Bilanzsanierung kann eine begrüssenswerte Massnahme sein, sie kann aber den gezielten, auf die Wiederherstellung der operativen Fähigkeit ausgerichteten Prozess, nicht automatisch ersetzen. Es stellt sich auch die Frage nach der Reihenfolge. Der Turnaround = operative Sanierung In einem auf operative Sanierung, d. h. auf die Herstellung der Rentabilität des Unternehmens fokussierten Verfahren. steht nicht die Bilanzsanierung, sondern der Turnaround im Mittelpunkt. Die Erfahrung zeigt, dass eine Firma, die wieder fähig ist, Cashflow zu generieren, auch imstande ist, ihre Bilanz ins Lot zu bringen. Dies kann geschehen, weil sich ihr Eigenkapital durch Gewinne erhöht, oder einfach dadurch, dass die Attraktivität eines Unternehmens, das einen zunehmenden Ertragswert ausweist, für Kreditgeber und Investoren steigt. Es gibt in allen Branchen Überkapazitäten und es herrscht ein Verdrängungsmarkt. So ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen in Not geraten. Man nennt das den «Strukturbereinigungsprozess». In einem solchen wirtschaft- lichen Klima kann eine Panne wie z. B. der Verlust eines langjährigen Grossabnehmers, eine Nachsteuer oder Ähnliches genügen, und die Spirale beginnt sich nach unten zu drehen. Der Auslöser dieser Negativentwicklung spielt zwar eine entscheidende Rolle,

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