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Erfolg Ausgabe November/Dezember 2017

20 Unternehmenssteuerung KMU in Not – was tun? Teil 2 Sind Tausende Konkurse pro Jahr unumgänglich? Gary Friedman, dipl. Ing. Maschinenbau und Betriebswirtschaft, KMU-Unternehmer, Inhaber mehrerer Patente, Erfinder der basic» Leadership-Methode, deren Verbreitung in Zusammenarbeit mit dem Schweizerischen Gewerbeverband (SGV) er vorantreibt. Gründer der basic»Leadership Akademie. Ausgezeichnet mit dem «Honorary Ambassador Award 2006» der «IDEE SUISSE» für sein Lebenswerk. Zu viele Unternehmen schliessen unnötig, weil ihnen a) die falsche Diagnose gestellt wird und b) sie folglich mit der falschen Medizin behandelt werden. Fehlende Liquidität ist zweifelsohne eine Notlage für das Unternehmen. Die Schwierigkeit Materialeinkäufe zu tätigen, Löhne pünktlich zu zahlen, Mahnungen der Gläubiger in den Griff zu kriegen, Besuche des Betreibungsbeamten zu verhindern etc., sind tägliche Herausforderungen für den Unternehmer. Zusammenfassung von Teil 1: • Haben wir ein Liquiditätsproblem? • Was tun? Die Bilanzsanierung. Was bringt sie? Ist das überhaupt eine Lösung? • Was tun? Das Erwägen von Alternativen. Die Lösung heisst: Turnaround mit Unternehmenssteuerung Was tun? Das Erwägen von Alternativen. Die handelsrechtlichen Aspekte. Im Falle einer AG besagt Art. 725 OR, dass ein Unternehmen ein intaktes Aktienkapital auszuweisen hat. Ist mehr als die Hälfte des Aktien- kapitals und der gesetzlichen Reserven aufge- braucht, so spricht man von einem Kapitalverlust laut Art. 725 Abs. 1 OR. Ist das ganze Aktienkapital durch Verluste verzehrt, so ist von einer Überschuldung laut Art. 725 Abs. 2 OR die Rede. Trifft der Fall des Kapitalverlusts ein, so sind die Organe der Firma verpflichtet, Sanierungsmassnahmen einzuleiten. Im Falle einer Überschul- dung laut Art. 725 Abs. 2 OR muss nebst der Bilanz zu Fortführungswerten auch eine solche zu Liquidationswerten erstellt werden. Zeigt auch diese Bilanz eine Überschuldung auf, so muss sie beim Richter deponiert werden. Der Richter entscheidet auf Grund der vorliegenden Anträge über Massnahmen, die von einer Schonfrist (mit oder ohne Sachwalter) bis zum sofortigen Konkurs lauten können. Der Prozess kann auch durch fehlende Liquidi- tät (praktisch der am häufigsten eintretende Fall) ausgelöst werden, da diese Situation die Fortführung des Unternehmens gefährdet. Dies wiederum sollte von Gesetzes wegen die Unternehmerschaft veranlassen, je eine Bilanz zu Fortführungs- und Liquidationswerten zu erstellen, was zur Wirkung von Artikel 725 OR, wie oben geschildert, führen kann. Eine Bilanzsanierung enthält Massnahmen, die eine Wiederherstellung des Eigenkapitals zur Folge haben. Solche Massnahmen können sich von der Einbringung neuen Eigenkapitals bis zur Veränderung des Wertes von Aktien (Kapital- schnitt), Umwandlung von Fremdkapital in Eigenkapital (Gläubiger wandelt sein Guthaben in Aktien um) und ähnliche, sich direkt auf die Bilanz auswirkende Massnahmen erstrecken. In gewissen Fällen ist die Möglichkeit eines Rangrücktritts 1 gegeben. Manche dieser Massnahmen haben keinerlei Auswirkungen auf die Liquidität der Firma; sie wirken lediglich auf die Bilanz. Im Falle einer GmbH vollzieht sich der analoge Prozess gemäss Art. 817 OR. Bei Personengesellschaften haften die Unternehmer uneingeschränkt solidarisch mit ihrem Privatvermögen, was zu Privatkonkursen führen kann. Da es sich bei den Massnahmen zur Wiederherstellung des Eigenkapitals um eine gesetzliche Auflage handelt, ist der Spielraum gering und eine Bilanzsanierung muss ins Auge gefasst und im Massnahmenplan berücksichtigt werden. Allerdings besteht, je nach Lage und Beurteilung der nachfolgenden Kriterien, in der Regel Spielraum für ein gestaffeltes Vorgehen, es sei denn, dass bereits ein handelsrechtliches Verfahren nach SchKG 2 (Nachlass- oder Konkursverfahren) eingeleitet wurde. Die Bedrohung durch Gläubiger Solange sich Gläubiger still verhalten, d. h. ihre Forderungen nicht durch Konkursbegehren zum Ausdruck bringen, gelten – rechtlich be- Ausgabe 11/12 / November / Dezember 2017 / ERFOLG trachtet – ausschliesslich die Auflagen des Gesetzes gemäss den erwähnten Artikeln 725 OR bzw. 817 OR. Das heisst nicht, dass der Schuldner Ruhe hat. Das drohende Konkursverfahren dominiert seinen Alltag und beeinflusst die Prioritätensetzung bezüglich seiner Handlungen. Da ist es keine Frage, ob man die Offerte ausarbeitet und mit dem Kunden über den Auftrag verhandelt oder ein Beschwichtigungsgespräch mit der Bank führt. Die Reihenfolge ist durch die Lage vorgegeben. Die Bedrohung durch die Gläubiger kann auch bei intakter Bilanz, d. h. auch ohne Überschuldung bzw. Kapitalverlust gemäss Art. 725 OR ausgelöst werden, da, wie bereits im früheren Kapitel erwähnt, ein Liquiditätsmanko die Fortführung der Geschäfte gefährden und eine Kettenreaktion auslösen kann. In den meisten Fällen manifestiert sich diese Lage durch Betreibungen auf Pfändung oder Konkurs, die in der Schweiz nach SchKG verlaufen. Auch diesem Umstand ist Rechnung zu tragen. Die Frage eines gerichtlichen oder aussergerichtlichen Nachlassverfahrens muss in Verbindung mit den handelsrechtlichen Aspekten (siehe oben) erwogen werden. Der Geschäftsgang (operative Kriterien) Hier geht es um die grundsätzliche Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. An diesem Punkt unterscheidet sich eine auf den operativen Turnaround ausgerichtete Methode von den herkömmlichen Sanierungsverfahren. Im Vor- dergrund steht die Frage, ob die oben beschriebenen Massnahmen a) notwendig und 1 Rangrücktritt bedeutet, dass die Unternehmer erklären, ihre Forderungen im Konkurs erst danngeltend zu machen, wenn alle anderen Gläubiger befriedigt wurden. Sie treten hinter den dritten Rang zurück, daher die Bezeichnung «Rangrücktritt». 2 Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs

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